Eric Dezenhall, autor de un best seller de crisis, dice que Toyota necesitará cinco años para recuperarse

“Esta es una de las mayores historias de management de crisis de nuestro tiempo”, sentenció sobre la crisis de Toyota el gurú Eric Dezenhall, autor del best seller Damage Control, Why Everything You Know About Crisis Management Is Wrong. El polémico autor que suele desaconsejar los mea culpas y pedidos de perdón y recomienda ir a la contraofensiva en casi todos los casos, dijo en una entrevista en el popular programa radial Talk of the Nation, en NPR News, que se puede escuchar íntegro aquí, que no obstante sus esfuerzos, Toyota necesitará unos cinco años para recuperar su buena imagen de marca y destacó que la empresa esté dispuesta a invertir la friolera de 2 mil millones de dólares en la operación de recall de casi nueve millones de vehículos de ocho modelos diferentes en Estados Unidos y Europa por un defecto en el pedal del acelerador que provocaría autoaceleraciones poniendo en riesgo la seguridad de los conductores.

A este recall se sumaron informaciones de un problema aparentemente menor en el pedal de freno del Prius, el novedoso auto híbrido de la primera automotriz del mundo con el que Toyota se colocó a la vanguardia en tecnología.

Actualmente la automotriz dejó de vender casi todos los modelos en cuestión, por lo que está perdiendo rápidamente market share en esos mercados.

“Toyota podrá recuperarse, dependiendo de cómo arregle el problema y cómo la competencia pueda convencer a los clientes que compren sus autos”, dijo el autor y consultor de comunicaciones de crisis.

Si bien el viernes el propio presidente de Toyota, Akio Toyoda, bisnieto de los fundadores, admitió abiertamente la crisis, prometió revisar la calidad y resolver el problema y dijo “Me disculpo desde el fondo de mi corazón por todas las preocupaciones que les causamos a tantos clientes”, el manejo de la comunicación de la crisis, como ya es costumbre en los últimos años, llegó a los medios y con críticas.

Una de las principales objeciones de los expertos en crisis management fue la tardanza de las explicaciones y la solución al problema, que llegaron dos semanas después de que el tema estallara en los medios. Otros expertos incluso criticaron que la comunicación no tuvo suficiente coordinación.

El CEO de Weber Shandwick Japón, Akihiko Kubo, dijo a la revista PRWeek que todo el management de crisis en Japón tiene poca comprensión del rol de las PR y criticó la tradicional tendencia de Toyota a resolver los problemas in house o mediante agencias de publicidad. El procedimiento, según el directivo, es habitual en las empresas niponas “y por eso son lentas y pierden perspectiva”, sentenció.

No obstante, la revista informó que Toyota salió a contratar los servicios de la consultora Robinson Lerer & Montgomery para que le provea asesoramiento de crisis en Estados Unidos.

También desde la agencia Edelman salieron a criticar la comunicación de Toyota. Mike Seymour, director internacional de Crisis de esa consultora, dijo a PR Week que “los japoneses están inclinados a esperar a tener todos los hechos. Estoy sorprendido de que no tengan una visión global de sus comunicaciones”.

Sin embargo, Toyota recibió buenas críticas por su manejo on line de la crisis, ubicando al tope de las búsquedas de Google su página de crisis y recall y colocando en you tube videos de los principales ejecutivos explicando qué estaba sucediendo.

Según Twendz, la herramienta de medición de la comunicación en redes sociales de la consultora Waggener Edstrom, el sentimiento positivo hacia la compañía subió el viernes del 13 al 20 por ciento, mientras que el negativo bajó de 29 a 27 por ciento.

“Toyota reaccionó bien”, dijo el CEO de la consultora Bite, Clive Armitage, pero inmediatamente agregó, coincidiendo con Dezenhall, que la empresa nipona “precisará un esfuerzo de años para reconstruir la confianza”.

Dezenhall, por su parte, dijo que no se puede comparar la reacción de crisis de Toyota con la del legendario y siempre citado caso Tylenol, ya que “Tylenol, considerado el paradigma de una respuesta correcta y rápida, tardó una semana entera en decidir el recall, pero eso fue en los 80, hoy, con las redes sociales, se les exige a las empresas más velocidad de reacción que nunca. Una semana hoy es una eternidad”.

Dezenhall también dijo que no sirve comparar a Toyota con el caso Tylenol porque desde el punto de vista logístico el caso es incomparable. “Un recall de Tylenol significa tirar la cajita del botiquín a la basura. Aquí estamos hablando de autos de entre 20 y 40 mil dólares”. Dezenhall remarcó que en casos así, los medios no tardan en mostrar el peligro que corren los niños que viajan en esos autos. “Los niños siempre agravan una crisis porque impactan fuerte emocionalmente”.

Dezenhall dijo ser optimista sobre el futuro de Toyota y es que “las buenas empresas quieren seguir siendo buenas, por eso harán lo necesario por su imagen”.

Otros gurúes también elogiaron que Toyota hubiera aprendido del caso Ford-Firestone del 2000, en el que ambas empresas se acusaban recíprocamente por los accidentes de las Explorer a causa de un defecto en los neumáticos Firestone. Finalmente el mal manejo de la crisis le costó la marca a Firestone, que debió empezar a usar el nombre de su casa matriz, Bridgestone, también una firma japonesa. En el caso de Toyota, de entrada la automotriz asumió la total responsabilidad del problema y evitó entrar en discusiones mediáticas con el proveedor de la pieza defectuosa que solo le hubiesen ayudado a ganar más mala prensa.

No obstante, la automotriz nipona no puede evitar duras críticas en países como Estados Unidos, muy orgullosos de su propia industria automotriz. La semana pasada el ministro de Transporte del gobierno de Barack Obama incluso llegó a recomendar a los millones de propietarios de Toyotas no usar más sus vehículos hasta tanto fueran reparados, provocando el derrumbe de las acciones de la automotriz. Más tarde el funcionario debió rectificarse. El estado norteamericano ahora es accionista de la General Motors, que estuvo al borde de la quiebra el año pasado a causa de la recesión global.